Pourquoi je ne me sens parfois pas légitime dans mon rôle de chef d’entreprise

Ce sentiment peut sembler paradoxal. Aux yeux des autres (collaborateurs, partenaires, associés, clients) le dirigeant a toute sa place. Son parcours, ses compétences, son leadership ou les résultats de l’entreprise témoignent de sa capacité à diriger.

Et pourtant, intérieurement, une autre voix peut se faire entendre.

Se sentir légitime, c’est croire en sa capacité à occuper son rôle. À l’inverse, ne pas se sentir légitime peut se rapprocher du syndrome de l’imposteur : l’impression de ne pas mériter sa position ou de ne pas être à la hauteur. Et c’est différent de l’humilité qui est nécessaire pour grandir, apprendre et se remettre en question.

Ce sentiment naît souvent dans les pensées et peut entraîner certains comportements : surinvestissement dans le travail, difficulté à déléguer ou à travailler à plusieurs, besoin permanent de prouver sa valeur. À long terme, cela peut fragiliser l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Dans l’accompagnement des dirigeants, ce sentiment apparaît souvent dans plusieurs situations bien identifiées.

La reprise d’une entreprise familiale peut générer un sentiment d’illégitimité.

Le nouveau dirigeant peut se comparer aux générations précédentes : un parent, un grand-parent ou un ancien dirigeant qui ont marqué l’histoire de l’entreprise et souvent, sa propre histoire. Dans son esprit, être dirigeant peut alors signifier piloter et manager comme eux.

Or la réalité est simple : vous n’êtes pas eux.

Chercher à reproduire exactement leur manière de piloter l’entreprise peut conduire à se sentir constamment en décalage. Le véritable enjeu consiste plutôt à identifier quel dirigeant vous souhaitez être, avec qui vous êtes, vos valeurs, votre mode de fonctionnement et votre vision.

Il est aussi important de se rappeler que nous ne voyons chez les autres que ce qu’ils donnent à voir. Les dirigeants que nous admirons ont eux aussi connu des moments de doute, d’incertitude ou de difficulté ; simplement, ces moments restent souvent invisibles.

Enfin, les contextes changent. Les défis auxquels vous êtes confronté aujourd’hui ne sont pas ceux d’hier.

Lorsqu’un dirigeant reprend une entreprise, il peut également se retrouver à manager des collaborateurs présents depuis longtemps.

Certains sont plus âgés, plus expérimentés et ont parfois participé à sa formation. Ils ont pu le voir évoluer dans l’entreprise, de l’apprentissage jusqu’à la direction.

Dans ce contexte, il est fréquent de se poser la question :

Ai-je vraiment ma place pour les manager ?

En réalité, manager ne signifie pas tout savoir ni être le plus compétent techniquement. Une entreprise fonctionne justement parce que les compétences sont complémentaires.

Heureusement que certains collaborateurs savent faire certaines choses mieux que le dirigeant.

Dans cette situation, ce qui fait la différence n’est pas la compétence technique mais la posture de management, la capacité à développer les talents de ses équipes.

Manager consiste à accompagner les personnes en fonction de leurs besoins et des objectifs de l’entreprise, pas simplement selon ses préférences personnelles. Cela suppose aussi que le dirigeant ait une vision claire de ses missions propres : décider, orienter, arbitrer et structurer l’organisation.

Lorsque ces missions sont clarifiées, la légitimité s’installe plus naturellement. 

Le sentiment d’illégitimité peut également apparaître lorsqu’un dirigeant développe une nouvelle activité.

Cela peut être le cas lorsqu’on se lance dans un nouveau marché, que l’on sort d’une formation ou que l’on aborde un domaine encore peu maîtrisé.

La question surgit alors rapidement :

Ai-je vraiment les compétences ou l’expérience nécessaires ?

Dans ces moments-là, il peut être utile de revenir à une question essentielle :

Pourquoi ai-je décidé de développer cette activité ?

La décision initiale n’est jamais anodine. Elle repose souvent sur une vision, une opportunité ou une évolution du marché.

Si cette décision a été prise en conscience, qu’est-ce qui fait qu’aujourd’hui la légitimité semble vaciller ?

Le regard des autres ou ce que je pense percevoir ? La peur de se tromper ? La pression de réussir ?

Prendre le temps d’explorer ces questions permet souvent de retrouver du sens, de la confiance et de réviser les enjeux. Et si ces questions sont normales, les travailler permet de faire émerger des éléments à travailler et à intégrer dans le plan d’action tel qu’il a été prévu.

Un dirigeant peut également perdre le sentiment de légitimité lorsque l’entreprise traverse une transformation importante.

Une entreprise qui fonctionnait « en croisière », peut être confrontée à un événement : une crise économique, une forte évolution du marché, une transformation interne, le déploiement d’une nouvelle stratégie ou d’un nouveau projet.

Le dirigeant se retrouve alors à piloter un changement parfois rapide et incertain dans ses effets.

Dans ces moments, le doute peut apparaître :

Ai-je la capacité de conduire ce changement ?

Il peut être utile de revenir sur la manière dont ce changement a été vécu :

• a-t-il été subi ou choisi ?
• quelles ressources ont déjà permis à l’entreprise de s’adapter ?
• comment la résilience du dirigeant et de l’organisation s’est-elle exprimée ?
• comment le changement est compris par les personnes qui vont le vivre ? comment ont-elles fait siennes ce chemin de changement et les moyens pour le parcourir ?
• en quoi mon leadership a été une source d’adhésion ou une source de frein ?

Il arrive aussi que certains dirigeants restent mentalement attachés à l’entreprise telle qu’elle était auparavant. Or l’entreprise évolue, et le rôle du dirigeant évolue avec elle. C’est le propre du changement : faire le deuil d’une situation passée pour aller vers un futur différent et peut-être aussi enthousiasmant.

La question devient alors :

Suis-je encore à ma place, même si cette place est différente ?  

La réponse est souvent oui. Et la formaliser permet de prendre du recul et de mieux intégrer le changement. ➡️Retrouvez notre article La fiche de poste : un levier de management stratégique au cœur de l’entreprise

Le sentiment de ne pas être légitime est rarement lié à un manque réel de compétences. Il est plus souvent lié à des croyances que l’on entretient sur soi-même : sur ce qu’un dirigeant devrait être dans son imaginaire, sur la comparaison avec d’autres ou sur ses propres capacités.

La bonne nouvelle, c’est que cela se travaille.

Certains dirigeants avancent seuls dans cette réflexion. D’autres choisissent d’être accompagnés ou d’échanger au sein d’un groupe de pairs. Ces espaces permettent souvent de prendre du recul et de constater que ces doutes sont largement partagés et de trouver dans le groupe un regard bienveillant pour grandir.

La difficulté principale est ailleurs : pour travailler sa légitimité, il faut d’abord prendre conscience de ce sentiment.

Or beaucoup de dirigeants ont appris à agir, décider et gérer les urgences… sans forcément prendre le temps d’interroger leur posture.

Pourtant, comprendre ce qui se joue intérieurement, clarifier son rôle et aligner sa manière de diriger avec qui l’on est réellement permet souvent de transformer profondément sa posture de dirigeant.

Et c’est souvent à ce moment-là que la légitimité commence réellement à s’ancrer.