Le collectif : un capital à entretenir !

Une entreprise peut avoir un excellent produit, une organisation solide et des process bien huilés. Si le collectif dysfonctionne, la performance finit toujours par se dégrader. Décisions lentes, tensions larvées, incompréhensions, perte de sens, désengagement : les signaux sont connus, mais souvent minimisés voire ignorés délibérément.

Pourquoi ? Parce que, contrairement à une machine en panne, un collectif qui s’abîme ne s’arrête pas net. Il continue à fonctionner, mais moins bien et parfois sans que personne s’en aperçoive. La prise de conscience peut venir d’un regard extérieur ou d’un retour dans l’entreprise après une absence. Et cette érosion progressive des performances est rarement chiffrée, donc rarement traitée comme un sujet stratégique.

Pour les TPE et PME, l’impact est encore plus direct : moins de marges de manœuvre, plus de dépendance aux personnes clés, et une exposition plus forte aux conflits internes.

Repas d’équipe, afterworks, séminaires « sympas » : ces moments ont leur utilité. Ils entretiennent le lien, détendent l’atmosphère, facilitent les échanges informels. Mais ils ne règlent rien sur le fond.

La convivialité ne permet pas :

• de traiter les non-dits,
• de clarifier les règles implicites,
• de comprendre les interprétations,
• de revisiter les modes de décision,
• de réguler les tensions liées aux responsabilités ou au pouvoir.

Pire : elle peut parfois masquer des dysfonctionnements profonds. Tout le monde s’entend bien… jusqu’au moment où une décision stratégique, une difficulté économique ou un désaccord majeur fait exploser ce qui n’a jamais été travaillé.

Entretenir le collectif, c’est adopter la même logique que pour un véhicule : prévention, régularité, méthode. On ne fait pas une révision parce que la voiture est en panne, mais pour éviter qu’elle le soit.

Concrètement, cela consiste à créer des temps dédiés pour :

• faire un bilan factuel d’une période écoulée,
• identifier ce qui fonctionne réellement,
• mettre au jour ce qui dysfonctionne ou fatigue le collectif,
• comprendre les causes, pas seulement les symptômes,
• et, au final, trouver des solutions concrètes validées par le groupe.

Ces temps ne sont ni des réunions opérationnelles, ni des moments de convivialité. Ce sont des espaces de travail sur le fonctionnement du groupe, en tant que « moyen de production » de l’entreprise.

Un point clé est souvent sous-estimé : ce travail ne peut pas se faire correctement sans un cadre adapté. Cela implique :

• un environnement neutre et apaisé, hors du quotidien, voire hors de l’entreprise,
• des règles de parole claires, c’est-à-dire des règles de vie et des règles du jeu,
• une méthode structurée,
• et surtout, un tiers garant du processus.

Pourquoi un tiers ? Parce que dans un collectif, chacun est juge et partie. Sans accompagnement, les échanges restent en surface ou tournent au règlement de comptes. Le rôle du tiers est de sécuriser la parole, faire émerger les non-dits, canaliser les émotions et maintenir le cap vers des solutions concrètes.

L’objectif n’est pas de désigner des responsables ou de « faire de la psychologie ». Il s’agit de travailler sur les règles de fonctionnement du groupe :

• qui décide quoi,
• comment les désaccords sont traités,
• comment l’information circule,
• ce qui est attendu de chacun,
• comment les différences de fonctionnement des membre du groupe sont transformés en complémentarité par une communication adaptée et comprise.

Très souvent, les tensions viennent de règles implicites différentes selon les personnes. Les rendre explicites, les ajuster, parfois les réécrire, permet de fluidifier durablement le fonctionnement collectif.

L’entretien du collectif ne se limite pas à résoudre des problèmes internes. C’est aussi un moment pour vérifier l’alignement sur le sens de l’action : pour quoi et pourquoi on fait ce qu’on fait, et si cela reste pertinent ou si cela mérite d’être adapté ou modifié.

Ces temps peuvent également intégrer une dimension de veille et de réflexion prospective : évolution du marché, adaptation de la stratégie, transformation de l’entreprise. Un collectif aligné et en confiance est bien plus apte à anticiper qu’à subir.

Dans les équipes de collaborateurs, le manager a un rôle clé pour entretenir le collectif. Mais dans une équipe de dirigeants ou d’associés, la situation est différente. Il n’y a pas de personne attitrée pour piloter ce travail, et les enjeux de pouvoir ou de légitimité sont plus forts.

Dans ce contexte, l’accompagnement externe n’est pas un confort, mais une condition de réussite, sous réserve que la personne qui animera ce temps de travail aie les compétences pour le faire. Sans cela, les non-dits risquent de rester enfouis, les désaccords se déplacent, et les règles de fonctionnement ne s’améliorent pas réellement.

Entretenir le collectif demande du temps, de l’énergie et un budget. Mais comme pour le matériel, la question n’est pas « combien ça coûte », mais « combien coûte le fait de ne pas le faire ». 

Pour les TPE et PME, c’est un levier de performance, de résilience et de pérennité. Attendre que la panne soit visible, c’est déjà être en retard.

Si vous vous interrogez sur la qualité du fonctionnement de votre équipe dirigeante, sur l’alignement stratégique de vos associés ou sur la cohésion de vos équipes, il peut être utile d’en parler en amont plutôt que d’attendre un point de rupture.

En tant que conseillère d’entreprise et coach certifiée, j’accompagne les dirigeants et collectifs dans ces temps de clarification, avec une méthode structurée, un cadre sécurisé et une exigence orientée résultats. N'hésitez pas à prendre contact : conseil@bfc.cerfrance.fr